120 éves magyar sikersztori kel új életre - Megszólal az év pénzügyi vezetője

Tóth István, a Tungsram pénzügyi igazgatója vehette át az év pénzügyi-gazdasági vezetőjének járó díjat az idei Business and Finance Summiton. A díjról és a szakmai zsűri döntéséről Kozma Andrást, a djat alapító Magyar Credit Managament Szövetség képviselőjét kérdeztük, míg a GE Csoportból kiváló, 120 éves múltra visszatekintő Tungsram stratégiájáról, pénzügyeiről Tóth Istvánnal beszélgettünk.  A társaság átfogó üzleti transzformációt hajt végre, miközben GE-ről való leválás mellett a nemzetközi piacon is több irányban terjeszkedik.

Ön nyerte idén a CFO of the year díjat. Mit jelent ön számára a díj?

Tóth István: Óriási megtiszteltetés ez számomra, és egyben a csapatom, valamint a Tungsram számára is hatalmas kitüntetés. A zsűri tagjai azt a másfél évnyi, kőkemény munkát ismerték el, amelyet a vállalat transzformációjába fektettünk. A céget új alapokra helyeztük, miközben a GE-től való leválást is végrehajtottuk.

András, a Credit Management harmadik éve támogatja ezt a díjat. Miért alapították meg ezt a díjat Magyarországon?

Kozma András: A „CFO of the year” cím egy olyan, nemzetközileg ismert, sok országban létező díj, amelyet mindenütt ugyanazzal a koncepcióval hoznak létre. A koncepció lényege, hogy a díjazottak kiemelkedő szakmai-pénzügyi teljesítményének elismerése révén pozitív példákat mutassunk fel az egész üzleti közösségnek. A díjra pályázni kell, valamint szakmai szervezetek ajánlásával lehet elindulni a megmérettetésen. A „CFO of the year” díjat és mellette „CFO Master” kitüntetéseket szakmai zsűri ítéli oda a pályázó jelöltek közül a legkiemelkedőbb teljesítményt felmutatni képes pénzügyi-gazdasági vezetőknek. Ők tehát személyes teljesítményük alapján mindannyian megérdemlik, hogy előremutató példájukat, szakmai megoldásaikat mások is megismerjék, követhessék. Tapasztalataink alapján minden évben egyre több a pályázó, és ami különösen örvendetes, egyre több a nemzetközi sztenderdeknek is megfelelő, kiemelkedő képességű és meggyőző személyes teljesítményű jelölt.  

Milyen szempontok szerint hozta meg döntését a zsűri?

Először is szeretném kiemelni, hogy a szakmai zsűri elsősorban nem vállalatokat, hanem személyeket díjaz. Természetesen elvárás, hogy a pályázó mögött transzparens, stabil háttérrel rendelkező vállalkozás álljon, de ez a díj nem a cégek, hanem a pénzügyi-gazdasági vezetők teljesítményének megmérettetését szolgálja. Másodszor fontos, hogy az egyéni vezetői teljesítmény egyértelműen megmutatkozzon a vállalat sikereiben, ehhez pedig a cég előtt álló kihívás kell, hiszen a vezetői teljesítmény leginkább stresszhelyzetekben mutatkozik meg. Egy jól működő, stabil piaccal és szervezettel rendelkező cég vezetői székében ülve még a legfelkészültebb menedzsereknek is nyilván egyszerűbb és könnyebb dolguk van, mint változó környezetben dolgozó, kihívásokkal szembesülő kollégájuknak. A stresszhelyzet lehet bármilyen, a piacokat érintő gyors elmozdulás, például technológia- vagy termékstruktúra-váltás, tulajdonosváltás, árfolyam-, vagy kamatváltozás, cégeladás, felvásárlás, IPO, nagy üzleti rendszerek cseréje.

Mi szólt a Tungsram és személyesen Tóth István mellett?

Ennyire egyhangú döntés még sosem született a zsűriben, mint István esetében. A Tungsramnál hatalmas átalakulás zajlik, a korábban felsorolt kihívások közül egyszerre és párhuzamosan több is érte a céget, úgyhogy többszörös nyomás alatt mutatkozhatott meg a vezetői teljesítmény. Sokat által ismert, hogy tulajdonosváltás történt a cég életében, ami miatt szervezeti kötődéseit, üzleti infrastruktúráját, finanszírozási modelljét és cizellált corporate governance rendszerét teljesen újra kellett építeni, ami nagyon nehéz helyzet elé állította a pénzügyi menedzsmentet. Mindezt viszont sikeresen megoldották. A mai Tungsram egyszerre 120 éves társaság és startup. Egyszerre rendelkezik egy multi génjeivel és szervezettségével, valamint egy hazai magánvállalat rugalmasságával. Magyarországon jelenleg nincs olyan jelentős méretű cég, amelyet most, a kihívások összetettségét és egyidejűségét szempontként figyelembe véve össze lehetne mérni a Tungsrammal. Véleményem szerint tehát, nagyon jól döntött a zsűri, amikor az idei rekordszámú pályázat közül Istvánét választotta a legjobbnak.  

István, ez az év különösen nehéznek számíthat a CFO-k életében, ráadásul a Tungsram-csoport 2018 áprilisában kelt új életre, ami szintén sok feladatot róhatott Önre. Milyen szerepe volt a nagy visszatérésben?

Eredetileg már az eladói oldalon is részt vettem az adásvételi folyamat előkészítésében, tehát nekem már a tavaly áprilist megelőzően kezdődött a munka ezen a fronton. De miután sikerült megkötni az egyezséget, két fontos feladatunk volt: magának az üzletnek az átvétele, ami infrastrukturálisan és technológiailag is nagyon összetett probléma volt, valamint ezzel párhuzamosan rögtön belevágtunk az új stratégia kialakításába is. Az előbbi jellemzésére elég annyi, hogy 22 országban 23 leányvállalatot vagy telephelyet kellett átvennünk. Az utóbbi vonatkozásában pedig elkezdtünk azon dolgozni, hogy hogyan alakítjuk át a hagyományos világítástechnikai termékeket áruló céget egy új, 21. századi, innovatív alapokon álló, hazai központú, de a nemzetközi gazdaságba beágyazott vállalattá. Mára eljutottunk oda, hogy ez a stratégia elkészült, és el is indultunk ezen az úton, és látjuk már a stratégia első gyümölcseit is.

Melyek az első olyan termékek, változások a cég életében, amelyek túlmutatnak a hagyományos termékkörön?

Rögtön belevágtunk a kültéri és beltéri LED lámpák fejlesztésébe. Jelentős összeget invesztáltunk abba, hogy a portfóliónk teljes legyen, és a piacon ezzel rögtön meg tudjunk jelenni. Már nem csak lámpaeladásról beszélünk, nem csak a hagyományos disztribúciós csatornákon jelenünk meg, hanem a világítástechnikai beruházások teljes vertikumát akarjuk lefedni a dizájntól kezdve az installációig Elindítottuk az Edge üzletágunkat, amely az innovatív területeket fogja össze, ezen belül fut az Agritech nevű egységünk, amely beltéri növénytermesztést segítő LED-es lámpákat gyárt és forgalmaz. Ennek a terméknek nagyon pozitív a fogadtatása. A Tungsram Innovative Solutions egy felvásárlás révén létrejött új üzleti terület, amely - kapcsolódva meglévő termékeinkhez és piaci tudásunkhoz - létesítménygazdálkodási szoftvert fejleszt és értékesít. Mindezen túl egy InnoHub megoldást is létrehoztunk, amely kkv-knak, startupoknak segít többek között online piactérrel és nyílt innovációs központtal.

Utóbbi azt jelenti, hogy kockázatitőke-befektetőként is belépnek a piacra?

Az InnoHub a startupok magunk köré gyűjtését szolgálja. Hogy ez milyen formában valósul meg, azt esete válogatja. Mindenképpen az innovatív területre visz el minket, hogy minél gyorsabban minél újabb termékekkel, szolgáltatásokkal tudjunk megjelenni a meglévő termékeink és piacaink megtartása mellett. Néhány éven belül szeretnénk elérni, hogy 50-50 százalékos arányban érkezzenek a bevételeink a világítástechnika és az egyéb, a világítástól eltérő területekről.

Pénzügyi szempontból hogyan értékeli a Tungsram első GE nélküli évét?

A három legfontosabb célunkat teljesítettük, vagyis sikeresen lezárult az átmenet, és ebből a vevők szinte semmit sem éreztek; a második célt teljesítve kidolgoztuk az új stratégiát, harmadikként pedig új alapokra helyeztük a vállalatot.

Hírek alapján Egyiptomban gyártási kapacitás kiépítéséről egyeztek meg egy helyi szereplővel. Ez milyen feladatokat rótt a pénzügyi vezetőre?

Egyiptom kapcsán a legnagyobb feladat, amin jelenleg is dolgozunk, a stratégia és az ehhez kapcsolódó üzleti terv kidolgozása, annak megvizsgálása, hogy a termelést hogyan tudjuk profitábilisan működtetni. Ebben most jól állunk, mindamellett innentől kezdődik az aprómunka, amikor az infrastruktúrát is a tervek mögé kell rakni: a számviteli rendszert, a banki infrastruktúrát és az adózási kérdéseket is meg kell vizsgálnunk.

Mekkora lesz ez a gyártási kapacitás?

A cég méretéhez képest jelentős lesz, de nem lesz extra nagy kitettség, legfeljebb a magyarországi LED-es gyártókapacitásunkkal lesz összemérhető. A Tungsram a továbbiakban is magyarországi döntési központtal és a hazai termelés döntő súlyának megőrzésével fog működni.

110 piacon rendelkeznek értékesítési hálózattal. Melyek a legnagyobb kihívások a nemzetközi működés koordinálása kapcsán?

A GE-től való leválásnak az egyik nagy nehézsége az volt, hogy kikerültünk a globális infrastruktúrából, és innentől kezdve saját magunknak kellett a teljes üzleti adminisztrációt, back-office-t felépíteni. A legjelentősebb feladatok ehhez kapcsolódóan a számviteli megoldások, az adózási megoldás, és a helyi jogszabályoknak megfelelő banki infrastruktúra kialakítása, valamint mindennek az egy rendszerbe való integrálása, amellyel a 21. századnak megfelelő módon tudjuk szervezni, követni, menedzselni a vállalati folyamatokat.

Mi volt ezek közül a legnehezebb feladat?

A banki infrastruktúra kialakítása. A legtöbb országban partnerekkel dolgozunk, de helyi jelenlét nélkül nagyon nehéz volt innen, Magyarországról mindezt menedzselni. Ehhez nekünk olyan banki partner kell, amelyik – hasonlóan hozzánk - globális üzleti lefedettséggel rendelkezik. Elég, ha csak az aláírásokra, bankszámlanyitási folyamatokra gondolunk, vagyis például hogyan jutunk el oda, hogy Tajvanon alá tudunk írni, vagy a béreket mindenhol rendben elutaljuk. Hogy csak egy érdekességet mondjak, Japánban például a dokumentumokat cégszerűen csak zöld golyóstollal lehet aláírni.

A világpiacon mennyire könnyű vagy nehéz megjelenni egy világviszonylatban kisebbnek számító magyar vállalatként?

Egy-két helyen nagyon pozitív visszajelzést kaptunk, amikor a Tungsram márkát elkezdtük visszaépíteni: főleg a Közel-Keleten fordul az elő, ahol több országban a hagyományos izzót egyszerűen „tungsramnak” hívják. Ez sokat segített minket a stratégia kialakításában, azokra a piacokra nyilván sokkal könnyebben tudunk visszamenni, ahol a cég brandje ilyen erős. Mindemellett a „Made in Europe” is nagyon erős hívószó lett az utóbbi időben.

Hogy működik a társaság finanszírozása? Mekkora hitelből, más külső forrásból működnek?

A finanszírozásunkat tekintve több lábon állunk. A hosszú távú befektetéseink finanszírozását az Eximbank adja számunkra. A forgóeszköz-finanszírozásban több bankkal is együtt dolgozunk és a lehetőségek teljes vertikumát kihasználjuk a faktoringtól a rulírozó hitelig.

A leányvállalatok közötti transzferárazás hogyan működik?

Abban a szerencsés helyzetben vagyunk, hogy a kollégáink a legtöbben korábban a GE Lighting üzletágában dolgoztak, így ez a komplex feladat nekik nem jelent újdonságot. Így a transzferárazási kérdést minden további nélkül meg tudjuk oldani, megvannak erre a bevett módszereink, policynk és tanácsadók.

Érzik-e már a lassulás első jeleit a világpiacon? Milyen biztonsági óvintézkedéseket tehet ilyen esetben egy pénzügyi vezető, hogyan lehet felkészülni?

Ugyanúgy, mint a többi piaci szereplő, mi is látjuk, hogy egyes területeken lassul a világgazdaság. A mi helyzetünk azért sajátos, mert egy transzformáció közepén lévő vállalat teljesen másképp reagál egy ilyen kihívásra, mint egy stabilan működő vállalat. Ezért mi még nagyobb hangsúlyt fektetünk arra, hogy az új stratégia mentén gyorsabban haladjunk előre, az új üzletágakat megerősítsük, az új területeken minél gyorsabban megjelenjünk, mert ez az, ahol reagálni tudunk a kihívásokra.

Exportorientált vállalatként a gyenge forint javítja a pénzügyi pozíciójukat. Mennyire érzik most a gyenge forint kedvező hatását?

A bevételünk több mint 95 százaléka külföldi piacokon realizálódik, elsősorban dollár, euró, és font bevétellel rendelkezünk. Ugyanakkor az alapanyagaink beszerzése is jelentős részben dollárban és euróban történik. Natural hedging stratégiát követünk, azaz arra törekszünk, hogy az eurós bevételeink és költségeink fedezzék egymást, de természetesen ezek mellett is segít minket a gyenge forint.