Kidolgozott fedezeti stratégiával és alaposan leszorított eladósodottsági mutatókkal futott neki a tavaly beütött energiaválságnak az ország villamosenergia- és földgázfelhasználásának 5-6 százalékát adó, kazincbarcikai székhelyű BorsodChem. Hegedűs István pénzügyi igazgató gazdasági irányítása alatt öt év alatt 665 millió eurónyi beruházást is végrehajtottak, és külföldi leánycéget is alapítottak. Hegedűs István 21 éve dolgozik első munkahelyén, őt választotta meg a szakmai zsűri az idei Future of Finance konferencián az év legjobb pénzügyi-gazdasági vezetőjének, vele beszélgettünk.

Először Bogdán Krisztinához, a díjat alapító Credit Management Group corporate finance vezetőjéhez fordulok: miről szól a CFO of the year díj, és mi alapján ítéli oda a zsűri?

Külföldön már évek óta létezik egy ilyen díj, Magyarországon 2017-ben a Credit Management Group kezdeményezésére, a Portfolio-val együttműködésben indult útjára. A cél az volt, hogy

a vállalatok komplex feladatokat ellátó pénzügyi-gazdasági vezetőinek a munkáját elismerjük és példaként állítsuk a gazdaság szereplői elé.

A díj a megalapítása óta óriási presztízsre és elismerésre tett szert. A díjat pályázat útján lehet elnyerni, amit egy szakmai zsűri bírál el hosszas vita során, hiszen kiváló pályázatok érkeznek évről évre és ráadásul egyre nagyobb számban. Nehéz eldönteni, hogy a napi munka sikerét díjazzuk, vagy azt, ha valaki valami nagyon különlegeset tesz le az asztalra; legyen szó egy beruházási projektről, egy M&A-tranzakcióról vagy éppen egy sikeres, különleges finanszírozási konstrukcióról. Szerencsére ezek kombinációja is sok cégnél adott, általában végül ezt szoktuk díjazni.

Idén miért pont Hegedűs Istvánra, a BorsodChem pénzügyi vezetőjére esett a zsűri választása?

István pályázata nemcsak azt mutatta be, hogy évek óta milyen lojálisan és sikeresen tölti be a pozícióját, hanem azt is, hogy az ő pénzügyi-gazdasági irányítása alatt miként vészelte át a BorsodChem az utóbbi évek nehéz időszakát. A kihívásokkal teli gazdasági környezetben, öt év alatt összesen 655 millió eurónyi beruházást hajtottak végre, miközben az eladósodottságot jelentősen sikerült csökkenteni. Sikeres fedezeti stratégiákat alakítottak ki az energiaválság ellen, Spanyolországban leányvállalatot alapítottak, de a kedvencem a kínai számviteli rendszernek megfelelő jelentéstételi gyakorlat kialakítása. Mindezt tarkította különböző rendszerek bevezetése, pályázatok és fejlesztések sikeres menedzselése, és a sort sokáig folytathatnám. A fenti felsorolás után nem csoda, hogy István a zsri egyöntetű véleménye alapján került kiválasztásra a díjra.

Hegedűs Istvánt kérdezem: 2002 óta erősíti a BorsodChemet, végigjárta a ranglétrát, 2016 óta pedig a társaság CFO-ja. Visszatekintve erre a 21 évre, mit tekint a legnagyobb sikerének, illetve kudarcának?

Ez az első munkahelyem, immár 21 éve dolgozom ugyanannál a cégnél, azóta felsorolni is nehéz, mi mindenen ment keresztül a BorsodChem és persze én magam is. Pályakezdőként kerültem a vállalathoz, és volt olyan szerencsém, hogy a pénzügyi funkcióknak tágabb értelemben vett minden területén dolgozhattam. A kezdetekben számlákat ellenőriztem, ami borzasztóan unalmas, de annál hasznosabb munka volt. A számviteli terület vezetőjeként is dolgoztam, nagyon büszke vagyok arra, hogy az IFRS konszolidációt én alakítottam ki a Társaságnál 2005-ben. Akkor még tőzsdei cégként negyedéves gyorsjelentéseket is készítettünk.  Kontrollingvezető is voltam, majd CFO-helyettesként, 2016-tól CFO-ként dolgozom a Társaságnál. 2006-ban érkezett egy magántőke-befektető a BorsodChemhez, amely egy teljesen új mentalitást hozott a cégvezetésben. A 2008-2009-es válság az én karrierem szempontjából is meghatározó volt, a válságkezelést mint szakmát akkor sajátítottam el igazán.

2010-től megint egy teljesen más időszak jött: a Wanhua mint tulajdonos megjelenésével sokkal hosszabb időtávon kellett elkezdenünk gondolkozni, és a korábbi EBITDA-alapú megközelítés helyett az adózás utáni eredmény lett a legfontosabb teljesítménymutató. A Covid 2020-as megjelenése mindenki számára új gazdasági környezetet és élethelyzetet teremtett, számtalan építőipari beruházás és otthoni felújítás beindult. Ezek az általunk gyártott termékek iránti kereslet jelentős növekedését eredményezték, így 2021-ben minden eredményrekordunkat sikerült megdönteni. A 2022-es energiaválság azonban energiaintenzív vegyipari vállalatként minket rendkívül súlyosan érintett, a tavalyi évet így is sikerült 220 millió euró adózás utáni eredménnyel zárnunk. Mindezeket figyelembe véve ha össze kellene foglalni, hogy az elmúlt két évtizedben mire vagyok a legbüszkébb, az az irántunk, a BorsodChem iránti és azon belül is a pénzügyi funkció iránti bizalom kiérdemlése, felépítése. Igaz ez a tulajdonossal és a külső partnerekkel való együttműködésünkre is, de azt valljuk, hogy

az üzlet mindig emberekről szól, tehát a munkavállalók a legfontosabb értékei a társaságnak. Több mint 3200 alkalmazottunk van, többségük Kazincbarcikán és környékén él, közülük 85-en dolgoznak a csapatomban.

Volt mentora e hosszú évek alatt, akinek a támogatása sokat segített a karrierjében?

Kezdetben a számvitel volt a szenvedélyem, közgazdasági szakközépiskolába jártam, ott fertőztek meg a könyvvitellel. Aztán a BorsodChemnél is nagyon jó tanáraim voltak. A cégspecifikus számvitel összes fortélyát az akkori számviteli és adózási vezetőtől tanultam meg, rengeteget ültem mellette, ő oktatott. Neki köszönhetem, hogy egy teljes évig olyan munkám volt, hogy nem volt konkrét munkám: kizárólag az volt a feladatom, hogy megfigyeljem a folyamatokat, elszámolásokat, és tanuljak. A BorsodChem költségelszámolási rendszere nagyon komplex, nem lehet egy-két hónap alatt elsajátítani. A szorgalmam is megvolt persze hozzá, a 2005-ben bevezetett IFRS-t például mindennek utánanézve kellett kvázi autodidakta módon megtanulnunk.

Kevesen tudnánk megmondani, pontosan mit is gyárt a BorsodChem. Kérem, beszéljen erről, és arról is, hogy alakul mostanság e termékek piaca!

Nagyon szeretjük a hárombetűs rövidítéseket: fő termékeink a TDI, az MDI és a PVC. Előbbi kettő a kemény és lágy habok alapanyagait jelenti, amelyeket a hétköznapi tárgyakban szinte mindenki használ, legyen szó párnáról, matracról, hűtőgép-szigetelésről, az autó műszerfaláról vagy a mobiltelefonunk tokjáról. Az építőipar nagy felvevőpiaca ezeknek a termékeknek, és mint kötőanyagokat, szigetelőanyagokat, szendvicspaneleket, stb. hasznosítja. A 2022-es energiaválságban egyértelműen azt éreztük, különösen a tavalyi év második felében, hogy visszaesett a kereslet a termékeink iránt. A magas energiaárak miatt ugyanakkor ez nem volt számunkra meglepetés, a kereslet csökkenés az idei évre is kihat. Az ipari termelés visszaesett, és inkább spórolnak a fogyasztók is: az elmúlt évek felújítási dömpingjének nyoma sincs, most ennek épp az ellenkezőjét érezzük. Ahogy az építőiparban, úgy a vegyiparban is megvan a természetes ciklikusság. Amikor kezdtem a pályámat, úgy tanultam, hogy ez 4 éves időtáv, de a Covid, a háború, az energiaválság felborította és megváltoztatta mindezt.

Van olyan terület, amivel kompenzálni tudják az általános visszaesést?

A termékértékesítésünk több mint 90 százaléka export, a globális értékesítésünket alapvetően a kínai anyavállalat fogja össze. A kivitelünk nagy része Kelet- és Nyugat-Európába, valamint Törökországba irányul, de egyharmad részben exportálunk Észak-Afrikába, a Közel-Keletre és Amerikába is. A magyar piac nem jelentős számunkra, de a kamatkörnyezetből és az energiaválságból származó piaci kihívások Európára is érvényesek, így hatalmas földrajzi eltérések a felhasználásban és a keresletben nincsenek. Nincs tehát kifejezetten defenzív üzletágunk, a kiutat valószínűleg az általános gazdasági fellendülés jelenti majd.

Lehet optimális euróárfolyamról beszélni egy ekkora exportvállalat, mint a BorsodChem esetében?

Egy CFO-nak kicsit makroközgazdásznak is lennie kell, hiszen látnunk kell a gazdasági összefüggéseket, előrejelezni bizonyos eseményeket. A tervezéskor természetesen figyelembe vesszük az elemzők előrejelzéseit is.

Alapvetően exportra termelő cégként minket nem igazán zavart a gyengébb forint, de 390 forintos euróárfolyammal is ki tudunk egyezni.

A CFO of the year díj pályázatában nagy hangsúly volt a beruházási, M&A és finanszírozási döntések bemutatása. Mit tart a legnagyobb sikerének ezeken a területeken az elmúlt időszakra visszatekintve?

Hatalmas kihívás volt, hogy 2015-től több mint egymilliárd eurót fordítottunk beruházásokra. Ennek zömét Kazincbarcikán hajtottuk végre, de a cseh leányvállalatunknál is jelentős fejlesztések történtek. A projektek finanszírozását alapvetően a 2016 óta tartó nagyon erős profitabilitásunk alapozta meg, saját cash flow-nk mellett az általános vállalati célú hitelekkel a külső forrás is biztosított volt hozzá. Sokkal nagyobb problémát jelentett a beruházásokhoz a megfelelő minőség és ár mellett dolgozó vállalkozók, kivitelezők megtalálása. A járvány idején rengeteg korlátozás sújtott minket e téren, hiszen külföldről érkező szakemberek végezték számos eszközünk beüzemelését. Gyakran kérdezik tőlem, hogy a beszállítói láncokban történt fennakadás számunkra mennyire volt releváns. Azt mondhatom, hogy az alapanyagok terén nem tapasztaltunk fennakadást, ennek nagy része eleve a szűkebb régiónkból érkezik. A beruházásokhoz kapcsolódó szállítási határidők csúszása terén annál inkább adódtak problémák, különösen a speciális berendezések szállítási határideje nyúlt meg rendkívül sok esetben.

A beruházások inkább a hagyományos tevékenység bővítéséről szóltak, vagy az innovációkról?

Új termékvonalakat építettünk ki, és a meglévőknek a vertikális integráltságát is növeltük. Nemrég adtuk át az anilin üzemünket, építettünk egy második saját erőművet is a meglévő 50 megawatt teljesítményű, földgáztüzelésű erőművünk mellé. Építettünk egy teljesen új, úgynevezett high performance material üzemet is az MDI-nk tovább feldolgozott változata gyártására, amely egy speciális alapanyagot biztosít számos iparágnak. Büszkék vagyunk arra, hogy a telefontokokhoz is használ alapanyagot már bioalapon is elő tudjuk állítani. Termékinnovációkban, K+F-ben az anyavállalatunk kifejezetten erős, Gödöllőn is van egy fejlesztési központunk, amelynek az a célja, hogy a vevőink számára specifikáljuk a termékeinket, illetve műszaki támogatást adjunk, hogy jobban fel tudják használni értékesített anyagainkat.

Egy ekkora vegyipari vállalat számára mit jelent az ESG a mindennapokban?

Energiaintenzívek vagyunk: villamosenergia és a földgázfelhasználásunk az ország fogyasztásának egyaránt az 5-6 százalékát teszi ki. A klórüzemünk a legnagyobb energiafelhasználó, az elektrolízis során áram felhasználásával állítjuk elő a klórt.

Az energiahatékonyság, a fogyasztás optimalizálása számunkra örökzöld téma, nem tegnap kezdtük el.

Vevői és finanszírozói oldalon is rendkívül nagy a nyomás rajtunk, hogy eredményeket mutassunk fel. Beruházásainknak köszönhetően ugyanakkor az egységnyi termelésre jutó energiafelhasználás trendszerűen csökken. 2022 végén elfogadtuk a fenntarthatósági stratégiánkat, ma megjelent az első fenntarthatósági hírlevelünk, ami a honlapunkon elérhető. A széndioxid-kibocsátás csökkentésében követjük a piacot, adaptáljuk az elérhető technológiákat, de ezek egyelőre nagyon sok esetben gazdaságilag nem fenntarthatók. CFO-ként a fenntarthatóság növelése a következő egy-két évtized legnagyobb kihívása lehet. Támogatási politikánkat is úgy alakítottuk ki évtizedekkel ezelőtt, hogy a helyi önkormányzatokat és közösségeket támogatjuk, a kezdetektől aktívan részt veszünk a tao-támogatásokban, Borsod megye sportszervezeteit támogatjuk a lehetőségeink függvényében.

Akvizíciók szempontjából miről szólnak ezek az évek a BorsodChemnél?

Spanyolországban épp most nyitunk egy új leányvállalatot, ami nem termelni fog, hanem egy innovációs hub lesz a dél-európai vevőink igényeinek helybeni megértésére és kiszolgálására. Folyamatosan nyitott szemmel járunk, de az elmúlt években alapvetően a belső növekedés, a beruházások végrehajtása volt a fő cél. Gyártókapacitással Magyarország mellett egyelőre Csehországban vagyunk még jelen.

Hogy sikerült átvészelni az energiaválság legnehezebb időszakát?

A megugró energiaárakra való felkészülésünk több évvel ezelőtt kezdődött. Van egy energiakereskedő kft.-nk, amelynek az energiaárak elemzése és az ezzel kapcsolatos döntéshozás előkészítése a feladata. Velük együtt meghatározzuk, hogy a várható fogyasztásunk hány százalékát, milyen áron fedezzük. A kialakított struktúra és policy nagyon jól vizsgázott. A fedezeti stratégia hozadékával együtt is a 2021-es 620 millió eurós profitunk tavaly 220 millió euróra esett vissza, az eladósodottsági mutatónk pedig a szükséges működőtőke-finanszírozási igény következtében ismét megnőtt. Mindez elsősorban az energiaválság következménye, amelyen tompítani tudtunk, de elkerülni nem.

Ha már finanszírozás, mi tudható a BorsodChem banki finanszírozási kapcsolatairól?

A Wanhua-csoporton belül közösen koordináljuk a finanszírozást, nagyon egyszerű elvek mentén: ki tud olcsóbb finanszírozást biztosítani. Ebben partnereink a magyar, európai és kínai bankok egyaránt. A forrásösszetétel az elmúlt években szinte kivétel nélkül úgy alakult, hogy magyar bankok és az anyavállalat által hozott partnerek együttesen biztosították a szükséges hitelállományt.

Visszatérve beszélgetésünk apropójára: hogyan ünnepelte meg a CFO of the year díjat?

Óriási büszkeség számomra ez a díj. Családi körben ünnepeltem, de a Társaságnál is nagy ünneplés volt. A díjátadót követő egész napom arról szólt, hogy fogadtam a gratulációkat.

Az év CFO-jaként hogy látja, miként alakul át napjainkban egy pénzügyi-gazdasági vezető szerepköre?

A technológia fejlődése számos új feladatot generál. Egyre inkább eltávolodunk a compliance típusú feladatoktól, és kevesebb energiát fordítunk a gazdasági események, tranzakciók megfelelő elszámolására. A szakirodalom is arról beszél, hogy egyre inkább üzleti partnerré válunk. Úgy látom, nagyon nehéz megítélni egy CFO esetében azt, hogy mennyire végzi jól a dolgát. Van egy alapfeladat, ami sok energiaráfordítással jár, de ha nincs jól elvégezve, akkor nagy a baj, meg kell válnia egy cégnek a CFO-jától. Része ennek az elemzések elkészítése, a felsővezetői döntések előkészítése is.

Van egy ennél sokszor még nagyobb kihívást jelentő feladat is: észrevenni a cég előtt álló növekedési lehetőségeket, és kihasználni őket.

alán ez a legnehezebb, hiszen enélkül is működik a rendszer, de sokkal jobban is tud működni, ha a lehetőségeket kihasználjuk. Hál’istennek én magam is sokkal többet foglalkozom ma már az üzlettel, mint azzal, hogy a számlák megfelelő időben legyenek elszámolva.

Fotók: Stiller Ákos / Portfolio