Néhány évünk maradt a válságig - Megszólal az év pénzügyi vezetője

Tordai Péter, az E2 Hungary pénzügyi igazgatója vehette át az év pénzügyi-gazdasági vezetőjének járó díjat az idei Business and Finance Summiton. A díjról és a szakmai zsűri döntéséről Kozma Andrást, a Magyar Credit Managament Szövetség képviselőjét kérdeztük, a MET és a Magyar Telekom által fele-fele arányban tulajdonolt társaság stratégiájáról, pénzügyeiről és az energiapiaci környezetről pedig Tordai Péter beszélt nekünk. A CFO of the year díj idei nyertese úgy véli, a magyar gazdaság egyik legnagyobb kockázata jelenleg az infláció, de a következő krízis importált lesz.

Portfolio: Kozma Andrástól kérdezem: miről szól a CFO of the year díj, amelyet idén a november 8-ai Business and Finance Summit konferencián adtak át?

Kozma András: Nemzetközileg is elismert, tekintélyes prémium kategóriás pénzügyszakmai díjról van szó, amelyet csak a vállalati szféra legkiemelkedőbb pénzügyi-gazdasági vezetői kaphatnak meg. A díjat ajánlás és kidolgozott pályázat alapján egy szakmai zsűri ítéli oda olyan pénzügyi-gazdasági felsővezetőknek, akik teljesítményükkel kiemelkednek a hazai vállalati mezőnyből. A szakmai zsűri ismert gazdasági szakemberekből, a vállalati pénzügyi szakértőkből, bankárokból, gazdasági újságírókból, hitelbiztosítási szakemberekből és a Magyar Creditmanagement Szövetség képviselőjéből áll. A magyarországi díjnak a meglévő európai mintákhoz hasonlóan egyrészt az volt a célja, hogy a kiemelkedő szakmai teljesítményt felmutató vállalatvezetőket elismerjük, másrészt mintaként állítsuk az egész hazai gazdasági közösség elé.

Milyen kiválasztási kritériumok alapján döntöttek a CFO of the year díj idei győzteséről?

Alapvetően nem a pályázó cégeket, hanem a CFO-kat díjazzuk, így döntően nem a cégek pénzügyi teljesítménye a meghatározó a döntés során, hanem a CFO teljesítménye. Bár ez az elsődleges, ennek ellenére a pályázó cégek pénzügyi hátterének minimum rendezettnek kell lennie. Fontos szempont, hogy stresszelt környezetben egyértelműbb, hogy mi múlik a CFO rátermettségén, ezért rendkívüli események (pl. IPO, felvásárlás, tulajdonosváltás, ERP bevezetés stb.), vagy üzleti környezeti kihívásának sikeres kezelése (tartós piaci-, deviza-, vagy temékstruktúra deformáció stb.) többet nyom a latban, mint egy cég pénzügyeinek a normál körülmények közötti üzemeltetése. A cégméret, az ismertség nem határozza meg a feladat komplexitását és a szakmai rátermettséget, ezért nem diszpreferáltuk a kkv-kat sem a méretük miatt. A konkrét esetben is a zsűri elsősorban a személyes teljesítmény alapján döntött Tordai Péter mellett.

Mit értékeltek leginkább Tordai Péter esetében? Mi szólt az ő kitüntetése mellett?

Tordai Péter esetében három döntő tényezőt emelnék ki. Az E2 olyan komplexitást mutat a tulajdonosi körét illetően, ami nem jellemző a hazai vállalati szférára: a cég 50-50 százalékban egy tőzsdén jegyzett nagyvállalat, a Magyar Telekom, illetve egy "magyar multi", a MET tulajdonában áll. Önmagában az ilyen arányú tulajdonosi leosztás is ritka a vállalati szférában, de a tulajdonosok eltérő corporate governance szerkezete is kemény stratégiai kihívásokat teremt a menedzsment számára. Rengeteg kihívás, egyeztetési igény, egyensúlyozási képesség, stratégiai meggyőző erő kell egy ilyen közegben. Egy másik nagyon fontos szempont volt az E2 sikeres, nulláról történt felállítása, egy jól működő műszaki és árazási modell felépítése az energiaszektorban, azon belül is leginkább a földgázkereskedelemben. A harmadik elismerést érdemlő kritérium pedig annak szól, hogy Péter az üzleti értékteremtés szempontjából is aktív alakítója ennek a speciális ágazatban tevékenykedő, sikeres cégnek. A CFO-k egy része egyszerűen csak riportál, Tordai Péter azonban a stratégiaalkotás, az üzleti értékteremtés, a termékfejlesztés és a sales támogatása terén is kiemelkedőt nyújtott. Egy nagyon innovatív, pénzügyileg is komplex termék fejlesztésének irányítója volt.

Portfolio: Tordai Péterhez fordulok: mit jelent az Ön számára ez a díj?

Tordai Péter: Ez hatalmas elismerése az elmúlt három év intenzív munkájának. Nagy szükség volt ehhez azokra a kollégákra, akiknek az operatív munkája az E2 Hungary Zrt. megalakulását, megszilárdulását és növekedését lehetővé tette. Ezt a csapatot részben én találtam meg, hogy aztán közösen építsünk fel egy kiemelkedő energiakereskedő céget Magyarországon. Az E2 indulásakor, 2015-ben még nem volt triviális, hogy ma itt ülünk, és egy ennyire sikeres cégben adok interjút. Ezúton is köszönöm az E2 minden munkavállalójának azt a professzionalizmust, kitartást és áldozatos munkát, ami ezt lehetővé tette. Nekik ajánlom ezt a díjat.

Sokan tudják, hogy hosszú évekig befektetési bankárként dolgoztam, abban a szektorban talán még ma is többen ismernek, mint a vállalati világban. Márpedig a tőkepiacokon az értékteremtés az egyik központi fogalom. Az E2 tulajdonosaitól az a feladatot kaptuk, hogy olyan sikeres céget építsünk, amelyben biztosított az értékteremtés. Nem tartom magamat egy szokványos CFO-nak, mert nem a vállalati pénzügyek, a treasury vagy a kontrolling területéről jövök. De jól értem őket, mert rengeteg ilyen emberrel dolgoztam együtt korábban is, ezért külön öröm számomra, hogy ebben a közegben is elismernek.

Miért döntött úgy, hogy hátat fordít a befektetési szakmának?

2014-ben, 17 éves banki múlttal a hátam mögött, volt egy fontos döntési pont az életemben. Ekkor fejeztem be a pénzügyi MBA-met New York-ban, és amikor hazatértem, úgy láttam, hogy nagyon megváltozott a bankok működési környezete Európában. Túl sok lett a szabályozói és adminisztratív kihívás a pénzügyi szektorban, és itt tényleg elég csak MiFID2-re és annak következményeire gondolni. Mivel bankárként az áru és tőkepiacokkal, illetve az energiaszektorral foglalkoztam, valamint az 50-50-es Joint Venture vezetői szempontból is kifejezetten izgalmasnak tűnt, örömmel vállaltam a feladatot, hogy a duális vezetésű társaság egyik tagjaként hozzájáruljak az E2 Hungary létrehozásához, felépítéséhez. Ilyen tulajdonosi háttérrel nem is lehet más a célunk, minthogy a hazai energetikai és energiahatékonysági piac több területén is piacvezetővé váljunk.

Tordai Péter, MBA, az E2 Hungary pénzügyi igazgatója. Befektetési bankár, energetikai elemző, 2001-től a KBC csoport kelet-európai olajipari, bányászati és energetikai elemző csapatának vezetője. 2010-től a KBC Equitas... 

Külső szemmel nézve sokáig úgy tűnt, hogy az E2 csak egy divesztíció lesz a Magyar Telekom részéről: nem végzi tovább az energiakereskedelmet, vigye ezt tovább valaki más, aki szakmai befektető. Ráadásul nagyon kevés igazán jól működő kerek 50-50%-os vegyesvállalat működik a világon. Az E2 esetében hogy sikerült összehangolni a Magyar Telekom és a MET teljesen különböző kultúráját, hogy egy saját lábán megálló, növekedésorientált cég legyen belőle?

Vegyük sorjában. A tulajdonosok szándékaira vonatkozó kérdést nem tisztem kommentálni, de annyit mindenképpen szeretnék leszögezni, hogy a tulajdonosok nagyon elégedettek az E2 eddigi teljesítményével, az itt zajló értékteremtést ismerik és elismerik. A Magyar Telekom ma inkább pénzügyi befektetőként tekint ránk, de ez a technológiai, stratégiai vagy éppen piaci változások függvényében később változhat. Sok olyan terület van az energiaszektorban, amely a Magyar Telekom számára komoly értéket hordozhat, gondoljunk csak az elektromobilitás vagy éppen a smart home megoldásokra, így mi is folyamatosan vizsgáljuk a Telekom csoporttal való szakmai együttműködés lehetőségeit.

A joint venture-ök (JV) létjogosultsága és működése örökzöld téma az üzleti világban. Tény, hogy a világban számos horizontális és vertikális JV működik. Mondok egy távoli példát: 2011-ben a BMW és PSA konszern egy 50-50 százalékos JV-t hozott létre a motorgyártás méretgazdaságosságának javítása érdekében. Külön-külön nem tudtak igazán hatékonyak lenni, és a piacaik sem ütötték egymást. Vertikális joint venture-ök pedig jellemzően az eltérő kompetenciákkal rendelkező vállalatok együttműködéséből alakulnak ki. Az E2-t a kialakulás körülményei miatt egyik tiszta csoportba sem sorolnám, de az kétségtelen, hogy a kompetenciák különbözősége miatt mégis inkább a vertikálishoz áll közelebb ez a modell.

Egy JV létrehozásakor - csakúgy, mint összeolvadások után - a vállalati kultúrák összehangolása az egyik legnagyobb feladat. Ráadásul a kettős vezetés miatt az E2-ben ez egy picit talán még nagyobb kihívás volt. Nehéz általános receptet adni erre a feladatra, a tanácsadók a PMI-re (Post Merger Integration) egy egész iparágat építettek ki. Mi azt a megoldást választottunk, hogy folyamatosan hangsúlyoztuk a szervezetben a különféle "importált" értékeket és egyben kialakítottuk az E2 saját értékrendszerét. Ahogy a sikereink ezt alátámasztották, a közös értékek mögött szép lassan felsorakozott mindenki. És persze szükség volt még ehhez a duális vezetés kompromisszumkészségére és a tulajdonosok bölcsességére, ahogy az E2 komplex, de a gyakorlatban mégis jól működő Corporate Governance-ét közösen kialakították.

Melyik szülőre hasonlít jobban a szerelemgyerek?

Mindkét tulajdonostól kaptunk értékeket. Szerintem a Telekom az egyik legjobban működő retail szervezet Magyarországon, amely kiemelkedő teljesítményt nyújt pl. az ügyfélkiszolgálás területén. Erről az oldalról az ügyfélkiszolgálás best practice-ei mellett például az ügyfélérték koncepciónk, a work-flow menedzsment, a back office és az IT-kompetenciák származnak. A MET-től a mély gázpiac ismereteket és tapasztalatot, a kockázatmenedzsmentet, a professzionális energia beszerzési kompetenciákat örököltük talán a legfontosabb erényként. Emellett szólni szeretnék arról a rendkívül tapasztalt, egykor a GdF Suez-ben dolgozó csapatról is, akik elsősorban a sales területen erősítik az E2-t és kiemelkedő ügyfél és piacismerettel rendelkeznek. Ezek az értékek, kompetenciák együttesen teszik sikeressé az E2-t.

Lapos szervezeti struktúrát alkalmazunk, a hazai vállalti környezetben meglehetősen demokratikusnak számító döntéshozatali mechanizmusokkal - ami fontos előny, amikor a komplex kihívásokra gyors ám mégis megalapozott válaszokat kívánunk adni. Összességében úgy látom, hogy az E2 Hungary Zrt-ben a két tulajdonos értékeinek szerencsés kombinációját testesítjük meg és a függetlenségünk miatt ezt meg is tudjuk őrizni.

Hogy működik a társaság finanszírozása? Mekkora hitelből, más külső forrásból működnek? Terveznek-e kötvénykibocsátást?

Nálunk alapvetően forgótőke-finanszírozás zajlik, vagyis a szállítóink és a vevőink közötti hidat kell megteremtenünk, finanszíroznunk. Szerencsére nagyon jó a vevői körünk, jó minőségű partnerségeket alakítottunk ki. Ma már közel 7000 ügyféllel, döntően hazai nagy- és kisvállalatokkal, önkormányzati intézményekkel állunk kapcsolatban. Ezen portfólió minőségére építve, tulajdonosi garanciák nélkül kaptunk egy megfelelő banki hitelkeretet. Ennek a kihasználtságát igyekszünk alacsonyan tartani. Mivel az effektív kamatköltségünk az üzletünk méretéhez képest igen alacsony, a finanszírozásunk nem elsősorban a piaci kamatszintre, hanem inkább a pénzpiaci likviditásra érzékeny.

Időről időre felvetődik a kötvénykibocsátás kérdése is, de mivel erős a szezonalitás a tevékenységünkben, azaz a finanszírozási igény döntő része a téli hónapokra esik, úgy látom, hogy egyelőre nem tudnánk megfelelően kihasználni egy ilyen típusú a típusú forrást. Tervezett akvizícióink alá viszont hosszú lejáratú fix kamatozású banki forrást kívánunk tenni, amely egy esetleges kamatemelkedés ellen hasonló védelmet tud biztosítani, mint a vállalati kötvény.

Az E2 valójában egy kereskedőcég, de nem egyszerűen vesz és elad, a kettő között komoly kockázatkezelésnek kell zajlania az energiapiacon. Milyen értéket tesz ebbe CFO-ként?

Az energiakereskedelemben a kockázatkezelésnek több aspektusa van. A működési és pénzügyi kockázatokon túl, a piaci kockázatok kezelésének is folyamatos vezetői figyelmet kell kapnia. Sok energiakereskedő élt már meg nehéz pillanatokat amiatt, hogy nyitott pozíciókat tartott fent. Mondok egy egyszerű példát: ha a kereskedő földgázszállítási szerződést köt egy ügyféllel, akkor meg is kell vennie a gázt. Ha forintban, fix áron adja el a terméket, akkor az euróban denominált indexelt beszerzésre FX és commodity hedge-eket kell kötnie. Ha bármelyiket elmulasztja, nyitott pozíciója lesz, amely a piaci ármozgások miatt jelentős eredménykockázatot jelent. Mi ebben nagyon konzervatívak vagyunk - a tulajdonosi igényeknek megfelelően olyan risk policy-t dolgoztunk ki, amely minden pillanatban biztosítja a portfolió lehető legteljesebb fedezettségét.

Az értékesítési csatornáinkon keresztül és az ügyfélvisszajelzések alapján folyamatosan monitorozzuk, hogy milyen termékekre van szükség a piacon. Néhány évvel ezelőtt például felismertük, hogy az alacsony energiaárakat érdemes lenne az ügyfelek számára hosszú távra fixálni. Olyan terméket vezettünk be és ajánlottunk széleskörűen, amely négy évre rögzítette a gázárat a vállalkozások számára. Azok az ügyfeleink, akik ezt a terméket választották, nagyon jól jártak, az áremelkedés még hosszú ideig nem fogja érinti őket.

A termékfejlesztés kialakítását annak idején örömmel vállaltam magamra, hiszen a különböző áru-, tőke- és pénzpiaci folyamatokat a bankári múltamból fakadóan elég jól ismerem. Meg kellett oldanunk, hogy a bankokkal olyan deviza- és gáz fedezeti ügyleteket köthessünk, amelyek lehetővé teszik az ügyfelek számára a hosszú távon kiszámítható, alacsony beszerzési árat. De nem szeretném ezt ennyire leegyszerűsíteni: a termékfejlesztés egy igen komplex feladat, különösen, ha gyorsan akarunk jót csinálni. Komoly csapatmunkára van szükség.

A kegyelmi időszaknak mintha vége lenne, az energiaárak elmúlt negyedévekben végbement emelkedése nyomást gyakorolhat a kereskedőcégek marginjára is. Rosszabb évek jönnek az E2-re is?

A növekvő beszerzési árak természetesen csökkentik a mozgásterünket, a marginra ezek valóban nyomást gyakorolnak. Az év eleje óta a földgáz és a villamosenergia piaci ára forintban számítva mintegy 40 százalékot emelkedett. Ennek ellenére a növekvő ügyfélszámot egyre hatékonyabb szervezettel és emiatt csökkenő fajlagos költségek mellett tudjuk kiszolgálni. Ennek köszönhetően várakozásaink szerint a 2019-es eredményünk sem lesz rosszabb, mint az idei.

Az energiaárak emelkedése a többi piaci szereplőt is érzékenyen érinti. Milyen szerkezetű ez a piac? Kik a versenytársak?

Az energiakereskedelmi piac egy erősen versenyző, európai összehasonlításban közepesen koncentrált piacnak számít. A végfelhasználói piacon az állami tulajdonú NKM és MVM Partner mellett az E.ON, az ELMŰ-ÉMÁSZ, a MET Magyarország és az E2 Hungary a legnagyobb szereplők. Sok tíz kisebb társaság is jelen van, ők jellemzően egyedi kapcsolatrendszereik alapján próbálnak ügyfeleket találni, vagy éppen tendereken indulnak. De a kérdésre visszatérve, az áremelkedés elsősorban azokat a kereskedőket érinti negatívan, akik nem rendelkeznek megfelelő kockázatkezelési politikával, vagy azt nem tartják be. Különösen nehéz helyzetbe kerülhetnek azok a kereskedők, akiknek a stratégiája nem az azonnali teljes fedezettségre épül. Magyarul, ha például egy kereskedő úgy szerződik le egy ügyfelet 2019-re, hogy nem veszi meg hozzá a gázt vagy a villamosenergiát - például arra spekulál, hogy később majd biztosan lesz olcsóbb, és elég lesz akkor megvennie azt, amit már korábban eladott. Ilyenkor, ha ellenük fordul a piac, azaz emelkednek az árak, jelentős veszteségeik keletkezhetnek: vagy pótlólagos tőkét kell bevonniuk, vagy csődöt jelentenek. Sok ilyet láttunk a nagy áremelkedés kezdete óta Németországban, Ausztriában, de Magyarországon is volt már rá példa. Itthon, ha egy kereskedő csődöt jelent, az ügyfél átmenetileg az elosztó ellátásába kerül, de már jóval magasabb áron. Emiatt óhatatlanul be fog következni egy piactisztulás, mert a nagyobb energia-felhasználó ügyfelek előbb-utóbb teljesítési garanciákat fognak követelni a kisebb szereplőktől.

CFO-pályázatából kiderült, hogy külföldi akvizícióban is gondolkodnak. Milyen célpontok vannak a radarjukon?

Erős ambíciónk, hogy a partneri modell hazai megszilárdítása után azt külföldön is implementáljuk. Az elmúlt 12 hónapban elindultunk egy strukturált célpont- és partnerkeresési úton, főként azokban az országokban, ahol úgy látjuk, hogy a piac már kellően liberalizált és érett ehhez. A MET-el közösen jelentős tudásbázist építettünk fel nemcsak az európai retail energiapiacokról, hanem a sikeres és sikertelen market entry kísérletekről, a potenciális partnerekről és lehetséges együttműködési modellekről. Jelenleg több potenciális partnerrel is folynak tárgyalások, de ezek várható kimenetéről még korai lenni nyilatkozni.

Az egykori elemzőt is kérdezem: merre fognak menni az áru-, illetve energiapiaci árak?

Sok kockázatot látok, szerintem a gazdasági növekedés az elkövetkező években jelentősen lassul majd a világban. Ez persze még nem jelenti azt, hogy hamarosan ismét gazdasági válság lesz, vagy hogy hasonló likviditási sokk következik be, mint 2008-ban, de azért óvatos lennék. A gazdasági lassulás és a kamat emelkedés sok országban mély strukturális problémákat fog felszínre hozni, lásd Olaszország vagy Kína példáját. Kína hosszú ideje nagyon magas ütemben növekszik - ráadásul egyre egészségtelenebbnek tűnő szerkezetben. Az EU déli régiójának eladósodottsági és versenyképességi problémáit pedig az elmúlt évek történelmi alacsony kamatkörnyezetben sem sikerült érdemben enyhíteni. Mi lesz, ha elindul a kamatemelkedés?

Egy újabb válságig még talán van néhány évünk. Annak az esélyét, hogy ennek közvetlen belföldi kiváltó okai lesznek, most nagyon kicsinek gondolom. Ez inkább egy importált krízis lesz, ami azért lehetséges, mert a gazdaságunk nyitottsága - az export és import aránya a GDP-hez képest, illetve ezáltal a gazdaság nyugat-európai konjunktúrától való függése - nagyon magas. Emiatt Magyarországnak a Brexit, Olaszország, Kína vagy a terjedő globális protekcionizmus egyértelműen kockázatot jelent.

Mégis, a magyar gazdaság egyik legnagyobb kockázata jelenleg az infláció. Nehéz azt látni, hogy a munkaerőhiány, illetve az ebből eredő bérinfláció pontosan hová is vezet. Egyfelől már régóta vártuk, hogy a bérek tekintetében induljon meg a felzárkózás, másrészt az ilyen ütemű béremelkedés nekünk, vállalatvezetőknek sok fejtörést okoz. A vállalkozások rövid távon általában nem képesek olyan mértékű hatékonyságjavulásra, hogy ellensúlyozzák a bérek éves szinten mintegy 5-10 százalékos emelkedését. Ebben a környezetben sok vállalkozás mozdul el a hatékonyságnövelő beruházások, például az átfogó informatikai fejlesztések felé. Az erőforrások megfelelő allokációja egyébként tipikus CFO-dilemma. Tőke vagy munka? Ha az egyiknek megemelkedik a költsége, akkor a másikat választjuk, mert ez járul hozzá leginkább az értékteremtéshez. Mi is olyan komplex informatikai fejlesztéseken dolgozunk, amellyel segítségével a munkaerő jelentős emelése nélkül biztosíthatjuk a cégünk további növekedését.