Mi zajlik Csányi Sándor birodalmánál? - Az év pénzügyi vezetője válaszol

Szász Károly, a Bonafarm Csoport gazdasági igazgatója vehette át az év pénzügyi-gazdasági vezetőjének járó díjat az idei Business and Finance Summiton. A díjról és a szakmai zsűri döntéséről Kozma Andrást, a Magyar Credit Managament Szövetség képviselőjét; a Bonafarm pénzügyi stratégiájáról és a vállalati pénzügyi aktualitásokról pedig a CFO of the year díj új tulajdonosát, Szász Károlyt kérdeztük. A szakember szerint egy jó pénzügyi vezető az elemzésre és a kommunikációra helyezi a legnagyobb hangsúlyt.

Kozma Andrástól kérdezem: miről szól a CFO of the year díj, amelyet Magyarországon első alkalommal, idén június 8-án a budapesti Business and Finance Summit konferencián adtak át?
Egy Európában elterjedt, prémium kategóriás pénzügyszakmai díjról van szó, amelyet a vállalati szféra legkiemelkedőbb pénzügyi-gazdasági vezetői kaphatnak meg és amely díj eddig Magyarországon még nem került kiadásra. Sok országban ez a díj jelenti a legjelentősebb elismerést, amit a vállalatok gazdasági vezetői megkaphatnak. Több országban pedig a Credit Management Group külföldi partnerei szervezik a díjátadót és a rendezvénysorozatot is. Ez alapján született meg az ötlet, hogy Magyarországon is bevezessük ezt a díjat, amivel a legsikeresebb magyarországi vállalatoknak a legkiemelkedőbb pénzügyi vezetőit tüntetjük ki, az általuk felmutatott vállalati és személyes teljesítmény alapján. A díjat egyébként egy szakmai zsűri ítéli oda, amely vállalati pénzügyi szakemberekből, bankárokból, kutatókból, gazdasági újságírókból, hitelbiztosítási szakemberekből és a Magyar Creditmanagement Szövetség képviselőjéből állt.

Hogyan zajlott a kiválasztási folyamat? Milyen információk alapján és kik közül választották ki a díjazottat?

A "CFO of the Year" díjat nem vállalatok, hanem olyan kiemelkedő szakmai teljesítményt felmutató személyek kaphatják, amelyek a megelőző évben szakmai kihívást jelentő helyzetben is eredményesen helytálltak.

Ilyen kihívást jelenthetnek többek között a cégfelvásárlás, beruházás, tőzsdei kibocsátás, komplex finanszírozási és fedezeti struktúrák kidolgozása, innovatív pénzügyi módszerek bevezetése, tulajdonosváltás vagy akár hektikusan változó gazdasági környezetre vonatkozó gyors reagálás. A jelöltek teljesítményének meg kell ugyan jelennie a sikeresen és jövedelmezően gazdálkodó vállalat eredményeiben is, de a díj a személyes szakmai felkészültségük elismerésére szolgál.

Ezért szakmai szervezetek és a szervezők a Portfolio-val közösen, nagyszámban jelöltek olyan közép- és nagyvállalatokat, amelyek üzleti teljesítménye egyértelműen kiemelkedik a magyar átlagból, és ahol az előbb említett kihívások történtek az elmúlt időszakban. A szakmai zsűri pedig ezek közül, a nagyszámban jelölt közép-és nagyvállalati szakemberek közül, a jelöltek pályázatai alapján választotta ki a szakmailag kimagasló jelölteket.

Szeretném hangsúlyozni, hogy a pályázatok alapján nemcsak egy, hanem 8 kiemelkedő teljesítményt nyújtó díjazott kapott elismerést, de közülük a CFO of the Year díjat a Bonafarm gazdasági igazgatója kapta.

Mi volt az a teljesítmény, amire felfigyelt a zsűri Szász Károly, a Bonafarm gazdasági igazgatója esetében?
Fontos szempont volt, hogy Szász úr egy olyan méretű és komplexitású szervezet gazdasági és pénzügyeit menedzseli sikeresen, amelyhez hasonló nagyon kevés van Magyarországon. A vállalatcsoport ugyanis csaknem 30 leányvállalattal, mátrix szervezetben működik. Természetesen sok sikeres hazai nagyvállalati menedzser működik hasonló bonyolultságú mátrix környezetben, de ezekben a legtöbbször külföldi tulajdonú holding struktúrákban a magyar szereplők nem a központban, nem stratégia alkotó-irányító pozícióban vannak, hanem végrehajtó szerepben. A zsűri ezt a ritka, ilyen méretű és komplexitású szervezetet sikeresen összefogó menedzsmentképességet méltányolta. Mindezek mellett, a pályázatból és a sajtóból is tudható, hogy egyszerre több nagyberuházás is zajlik vagy zajlott a cégcsoportnál, amelyek lebonyolítása komoly kihívást jelentett a menedzsmentnek. Ezek közül, a mohácsi vágóhíd megépítése csak az egyik volt, pedig már önmagában ez is az egyik legnagyobb hazai élelmiszeripari beruházás volt hazánkban. Emellett azt a hosszú távú szakmai építkezést is méltányoltuk, amit - nyilván mások mellett - Szász úr a cégcsoportban végzett. Elég pl. az SAP bevezetésére gondolni, ami 10 év alatt a Bonafarm Csoport 20 cégénél megtörtént, vagy a belső vezetői utódnevelés érdekében végzett tevékenységére, amit kiemelt fontosságúnak tekintenek a cégben.

Szász Károlyhoz fordulok: hogy fogadta a díjat, és mit emelne ki a közelmúlt kihívásai, eredményei közül?
2008-ban léptem be a csoportunkhoz tartozó Sole-Mizóhoz, mint gazdasági igazgató, ekkor kezdődött az építkezés. Előtte a multiknál megtanultuk a jót és a rosszat is, és eldöntöttük, hogy lehetőség szerint csak a jót kívánjuk tovább vinni. Ahol a Sole-Mizónál szabad kezet kaptunk ott sikereket értünk el és ezt a csoportban is elismerték, így kaptam lehetőséget arra, hogy hasonló feladatot lássak el a Bonfarm csoportnál. A munkámat nagyban segítette a korábban is említett SAP bevezetése is a csoport 20 érdekeltségénél. Az új szerepemben a legnagyobb kihívás az volt, hogy míg a Sole-Mizónál operatívabb jellegű munkát végeztem, ma a csoportszintű irányítás és stratégiaalkotás a fő feladat. A cégcsoportnál meghatározott célok nyomon követését szolgálja a folyamatosan aktualizált 10 éves gördülő tervünk, melybe a már eldöntött üzleti stratégiai lépések - főként beruházások - becsült, majd a tényleges megvalósítás előtt, a végső jóváhagyásra pontosított erőforrásigénye és eredményelvárása kerül be. A csoport minden tagja az így kialakított számokat szem előtt tartva hozza meg az operatív döntéseit. Jelenleg a legfontosabb ilyen stratégiai beruházási célunk a Pick hetvenes években épült gyára helyett egy korszerű, a mai technológiai lehetőségeket kihasználó gyártóbázis építése, ami messze nagyobb beruházás lesz, mint a mohácsi vágóhíd.

Mi az, amit megtartott a multiknál alkalmazott működési modellekből?
Amit megtartottunk, az elsősorban az elemzési és jelentési rendszer. Nekik nagyon hosszú időre visszatekintő tapasztalatuk van arról, hogyan kell számon kérni, hogyan kell számokat összerakni úgy, hogy utána mindenféle irányból meg lehessen ítélni a menedzsment munkáját. Ma már ott tartunk, hogy a jelentések vonatkozásában az egyszerűsítés felé haladunk, igyekszünk az üzlet lényege felől megfogni a havi beszámolóinkat. Amikor például 500 millió forinttal sikerül növelni valamelyik ágazatban az árbevételt, nem azon van a hangsúly, hogy mindezt például 10 millió forint többlet adminisztrációs költség mellett sikerül elérni, hanem hogy összességében a projekt milyen eredménnyel zárt és a csoporton belül el lehet-e érni hasonló eredményt egy másik ágazatnál a megszerzett tapasztalatokkal.

A személyes odafigyelés szempontjából melyik ágazat adja Önnek a legtöbb feladatot? A húsfeldolgozástól a tejiparig, a takarmány-előállítástól a borászatig sok mindenben jelen vannak.
Az, hogy melyik ágazat adja a legtöbb munkát, mindig attól függ, hogy éppen melyik nem megy eléggé. Akkor odamegyünk egy kicsit megtolni a biciklit, áttekintjük a részleteket és javaslatot teszünk további olyan elemzések, módszerek alkalmazására, melyek segítik a fejlődési lehetőségek jobb felismerését. Ugyanakkor ennek a gyakorlatnak egyre kisebb tere van, mivel a pénzügyi folyamatok és az elemzési módszerek viszonylag nagy része mára már egységes és automatizált. Ilyen volt a kezdetekkor a tejipar, ahol a folyamatok és módszerek nagy része kialakításra került. Mára, a kiváló csapatnak is köszönhetően nem kell vele sokat foglalkozni. Később a sertésnevelés volt a legnagyobb problémánk, de az ma nagyon szépen megy mind a naturáliai mutatók szempontjából, mind eredményességét tekintve. Mostanában a húskereskedelemre kell több időt fordítani. Itt a legnagyobb kihívás, ami eddig egyik alaposabban vizsgált ágazatunkban sem volt jellemző, hogy az üzlet effektív heti megállapodásokkal működik, tehát ha kicsit esik a tőzsde, az értékesítési oldal már másnap reagál erre. Egy módon lehet ezt kivédeni, ha mindent a leghatékonyabban próbálunk végezni, és most erősen arra koncentrálunk, hogyan lehet minden apró ponton mérni a hatékonyságot. Mindamellett, hogy mindenhol kiemelt hangsúlyt kap a hatékonyság növelése a csoportban, ez a jellegű üzleti működési modell még nekem is új.

Ebben a komplex vállalati struktúrában melyek azok a pénzügyi döntések, amelyeket csoportszinten hoznak, és melyek azok, amelyekről az érdekeltségek egyedileg döntenek?
Hosszú folyamat eredménye a mára kialakult rendszer. A meghatározó cégekben ma már ugyanazok az igazgatósági tagok, és van egy formalizált havi beszámolási és döntéshozatali fórum a csoportban. Oda kell behozni a fő beruházási és stratégiai döntéseket, mint például új üzleti profil behozatala a működésbe, vagy egy-egy jelentős kapacitásbővítés. A nem stratégiai beruházások esetében pedig minden 50 millió forint feletti döntés esetében csoportszintű igazgatósági jóváhagyás kell. A meghozott döntések végrehajtását a havonta frissített likviditási előrejelzésben követjük, szükség esetén az egyes projekteket időben átütemezzük.

Fő szempont, hogy a Bonafarm Csoport a kezdeti jelentős tulajdonosi finanszírozás után ma már önállóan tudjon gazdálkodni és a tulajdonosnak ne kelljen újabb összegekkel hozzájárulni a működéshez, fejlesztéshez. Ezt a célt már több mint két éve sikeresen teljesítjük is.

Az új készítményüzem valószínűleg olyan helyzetet teremt, hogy már nem fogjuk tudni megoldani a fejlesztést saját erőforrásból, hiszen olyan mértékű beruházásról beszélünk, hogy mindenképpen kell majd tulajdonosi hozzájárulás. Hála Istennek, a megfelelően megalapozott beruházásokra szívesen ad pénzt a tulajdonosunk, amit tovább erősít az, hogy az üzleti terveket a változó gazdaságpolitikai széljárás mellett is elég eredményesen sikerül teljesíteni.

Az említett tulajdonos maga Csányi Sándor, ugyanakkor úgy hírlik, OTP-hitelt nem vesznek fel. Miért nem?
Erre vonatkozóan az OTP esetében érvényes szabályozás volt a mérvadó, amely kimondta, hogy a vezérigazgató érdekeltségét alapvetően nem hitelezheti a pénzintézet. Akkoriban alakult ki a Bonafarmot finanszírozó CIB és Raiffeisen konzorcium, mellyel a mai napig együtt dolgozunk. Alapvetően, ha jól megy a szekér, nagyon szívesen adnak hitelt , ha nem megy annyira jól, akkor kevésbé. Az utóbbi 4-5 évben azonban sikerült elérnünk, hogy a bizalom és a kapcsolat nagyon jó, szoros az együttműködés, és a bankok mára már inkább partnerek, mint finanszírozók.. Mi pedig kicsit olyanok vagyunk, mint a kisgyerekek: keressük a határokat, és ami nem megy banki finanszírozásban, arra próbálunk más megoldást találni. Ezt mindenképp megkönnyíti a tőkeerős tulajdonosi háttér.

2011-es sajtóbeszámolók szerint azt mondta Csányi Sándor, hogy "borzasztóak a bankok", amiért olyan magas kamattal adnak csak hitelt. Nagyot fordult a világ azóta.
Sok minden változott azóta, de esetünkben inkább úgy mondanám, hogy egymáshoz idomultunk: ők is jobban értik a mi üzletünket, és mi is jobban értjük őket. Amikor a jelenlegi székembe kerültem, úgy voltam vele, hogy elmondom a bankoknak, hogy milyen nagy terveink vannak, mennyire fogunk előre menni, fejlődni és ezzel meggyőzöm őket. Azután szembesülnöm kellett azzal, hogy a 1,5 órás prezentációmra csak annyit reagáltak: jó-jó, de a kovenánsok be lesznek-e tartva? Azóta megnyugodtak: amit ígértünk, azt általában hoztuk.

Mennyire központosított a finanszírozásszervezés a Bonafarmnál?
Érkezésem előtt is központosítva volt, a felvett banki hiteleket a cégcsoporton belül működő cash-pool rendszeren keresztül osztottuk, osztjuk el az igénylő cégek között. A különbség a korábbi évekhez képest inkább az, hogy ma jóval nagyobb a szerepe a kommunikációnak. Kialakult egy olyan csoportszintű kontrolling-rendszer, amelyben ágazatonként havonta végignézzük, hogy mi történik, miért történik úgy, hogyan alakulnak a naturáliák. Mindezt gyakorlatilag "másfél ember" végzi el, nyilván úgy, hogy nagy segítséget kapunk az ágazatoktól, ahol a bevezetett standard elemzési módszereket használják, így egy "nyelven" zajlik a kommunikáció. Például nem fogják tudni megmagyarázni, hogy árat emeltünk, amikor a havi árhatás-vizsgálat azt mutatja, hogy mínusz 100 millió az árhatás. Az így összegyűjtött információk alapján a bankokkal évente kétszer , a hitelbiztosítókkal egyszer van egy nagy összeülés, amikor elmondjuk az elért eredményeket és azt is, hogy , hová tartunk. Ekkor tájékoztatjuk őket a 10 éves tervben történt változásokról is.

Elemzés és kommunikáció - én ebben hiszek.

A kamatok rekord alacsonyan vannak, ami nemcsak finanszírozási szempontból, de a vevők egészséges pénzügyi működése szempontjából is kardinális kérdés. A forintárfolyam ma kevésbé volatis, mint néhány évvel ezelőtt, az infláció pedig, ha bátortalanul is, de kezd visszatérni. Hogy látja e külső tényezőket, és mivel terveznek?
Kezdjük az árfolyamkockázattal: ezt leginkább kezelni szeretjük, általában fedezeti ügyletekkel próbáljuk csökkenteni a kockázatokat. Most eléggé nagy a nyugalom a forint árfolyamánál, így a kockázatvállalási kedvünk nagyobb, de a fél szemünk ott van a devizapiacon és ha kell azonnal lépünk. A vevőkkel és beszállítókkal úgy tudjuk megélni ezt a jelenlegi pénzbőséges helyzetet, hogy próbálunk segíteni nekik fedezetet teremteni, leginkább hitelbiztosítói együttműködés keretében, ritkábban bankhitelt közvetítve.

Egyik ilyen nagyon sikeresen működő konstrukciója a csoportnak az integrációs partnerekkel kialakított közös munka. Ezt a csoportot azért kell kiemelten kezelnünk, mert esetünkben a stabil és elkötelezett beszállítói kör rendkívül fontos, és a magyar mezőgazdaság sajnos mégsem megy megfelelő sebességgel a szervezett piaci kapcsolatok irányába. Úgy gondolom viszont, hogy az eseti nehézségek megoldásán túl fontosabb, hogy a partnerekkel történő együttműködés hatékony legyen, amivel olyan megtakarításokat sikerül elérni, melyek hosszú távúak és a külső környezet változásai nem befolyásolják. Több cél között ezért alakítottuk ki a Bonafarmcsoport szolgáltató központját, ahol nagy a hangsúly a hatékonyságon, a partnerekkel történő együttműködésen. Folyamatosan szorgalmazzuk például egyre több partnerünknél az e-számlák bevezetését, bár ebbe sokaknak beletörik a bicskájuk. Ami pedig a várakozásaimat illeti, nagyon óvatos duhaj vagyok. Szeretek A, B, C verzióban gondolkozni és nem ölbe tett kézzel várni, hogy mi lesz. Mindazonáltal a jelenlegi kondíciók stabilizálódására számítok.

Időnként akvizíciókkal is bekerülnek a hírekbe, most például az Agroprodukt került Önökhöz. Mi motiválta a felvásárlást?
Minden akvizíciós döntés alapvetően pénzügyi, stratégiai döntés, a szubjektív megfontolásoknak nincs nagy szerepük. Egyszerűen teljesíteni szeretnénk a tulajdonos hozamelvárását. Ez annyira így van, hogy a fent már többször említett 10 éves tervben nem is szerepelnek akvizíciós célok, azok minden esetben egyedi elbírálás alá esnek. Jelen esetben például úgy indultunk neki az évnek, hogy a finanszírozással nem kell foglalkozni, mivel a Csoport a tervek alapján önfinanszírozó tud lenni. A bankoknak el is készítettük az anyagot, viszont az éves megbeszélésen tudtuk őket csak tájékoztatni, hogy az Agroprodukt megvásárlásával egy új helyzet áll elő, amire viszont még nincs anyagunk. Így ahhoz képest, hogy nem kell foglalkozni a finanszírozással, most megpróbáljuk megoldani a cégvásárlást banki forrásból. Egyelőre úgy tűnik, megoldható. Közel 7 milliárdos árbevételű cégről van szó, amivel a harmadik legnagyobb mezőgazdasági érdekeltségünk lesz. Újabb hasonló akvizíciós lehetőséget nem látunk mezőgazdasági vonalon, Magyarországon kevés ilyen cég van, mint az Agroprodukt. Régiós, külföldi lehetőségeket figyelünk inkább. Jelen vagyunk a kelet-közép-európai régió több piacán is.

Az a célkitűzés, hogy ezek a leányvállalatok a teljes termékportfóliót értékesítsék, vagy csak egy-egy jól bevezetett márkát, terméket?
A hosszú távú cél az, hogy minden feldolgozóból kijövő terméket értékesítsünk külföldön is, amire már példa is akad Csoporton belül, de azért a piaci realitásokat is figyelembe kell venni.

Egy UHT tejet például nem lehet eredményesen eladni Németországban. A Túró Rudival küzdöttünk: én láttam annak idején a Szigeten, hogy a franciák meg a németek két óra alatt kiették az automatákat, tehát nem idegen a termék az ízlésüktől. Egy szabály van: nem szabad megmondani, hogy az túró. Mert a túró nekik más. Ez egy kulturális kérdés, amit nehéz a külföldi piacszerzés során kezelni.

Mi a tervük az áprilisban elindult mohácsi vágóhíddal?
A terveknek megfelelően a jelenlegi elképzelés is az, hogy az idei utolsó negyedévben elérjük az egy műszakos kapacitás maximumát, így jövőre egész évben teljes kapacitáskihasználással működünk. Ez, a nagytestű állatokkal együtt összesen 1 millió sertés feldolgozását jelenti évente.

Mennyire stabil az alapanyagbázis, és mekkora részét tenyésztik ennek házon belül?
Hosszú távú cél a Bonafarmnál, hogy a mohácsi vágóhíd alapanyagigényét minél nagyobb mértékben a Bonafarm Mezőgazdaság és a vele együttműködő több mint 100 állattenyésztő partner segítségével oldjuk meg. Most mintegy 560 ezer saját sertésünk van, ami évente megtermelődik ebben az együttműködésben, ehhez jön majd hozzá az Agroprodukt kapacitása is.

A madárinfluenza mennyire érintette a Bonafarmot?
Voltak nekünk is problémáink a baromfiágazatban, volt olyan telep, ahol gyakorlatilag teljesen le kellett állni. Remélem, hogy most lassan helyreáll a termelés. A bonafarmos baromfiágazatról azt kell tudni, hogy nagy döntés előtt állunk, mert fejlesztenünk kellene.. Vannak olyan ágazatok, ahol jól ment a szekér, de nem nagyon fektettünk be, ilyen volt a baromfi is.

Így most nehéz az ágazatot rentábilisan működtetni, ezért intenzíven gondolkozunk a jövőjén.

Ezen túlmenően mi a következő évek legnagyobb pénzügyi kihívása, illetve üzleti lehetősége a Bonafarm számára?
A legnagyobb kihívás mindenképpen a növekedés finanszírozása. A cél az, hogy új tulajdonosi tőkére minél kevésbé legyen szükség, lehetőleg külső forrásból oldjuk meg, amit lehet. Egyszerű finanszírozási struktúránk van, azon dolgozunk a kollégákkal, hogy ezt meg tudjuk változtatni úgy, hogy a nagyobb beruházások banki forrásból finanszírozhatóvá váljanak. Nyilván az Agroprodukt integrálása is nagy feladat, a hozamelvárást teljesítenünk kell. Végezetül a mohácsi vágóhidat említeném. Mohácson el kell érni az eredetileg tervezett hatékonyságot, ezáltal az eredményességet. Ha mindezen feladatunkat sikeresen teljesítjük, akkor biztos vagyok abban, hogy az újabb üzleti lehetőségek maguktól fognak jönni, mivel jó egy sikeres csapathoz tartozni!